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| 企业管理者：管理变革之改变 |
| 日期：2013/11/8人气：3499 |
理论和实践告诉我们，企业的管理变革首先是对老板的变革，而老板们在管理变革中呈现出的状态是多种多样的。
根据泽亚企管多年的管理变革及笔者的所见所闻，现作对老板进行如下分类，或许对管理变革的指导者、参与者们有所启示。
1.“主动进攻、快速放弃”型
2.“并肩作战，率先垂范”型
3.“各自为政，缺乏参与”型
4.“思维僵化，顽固保守”型
5.“委托代理，漠然置之”型
6.“自高自大，自以为师”型
7.“管理变革当管理，老师当经理”型
8.“生存危机，管理变革救助”型
第一种、“主动进攻、快速放弃”型.
近年来，老板们充电的风气盛行，谈起新理念、新思维不见得比专业咨询师差，他们深切的感觉到改革“势在必行”，在企业内掀起了管理变革的“运动”。
笔者调研过一家毛织厂的老板，他上世纪八十年代靠摆地摊卖菜起家，有着“腰插双刀独押货车上万里”的经历，后靠中俄边贸生意发财，讲起话来口若悬河、气势如虹，确实有魄力，有意志。给我的感觉是创新、拓展能力极强的人物。但企业人员反映，企业年年变改，但都虎头蛇尾，不了了之。
详细了解才知道：他每一次在外参加了培训，就会萌发创新的冲动，但等管理变革的火还没有真正烧起时，他自己就熄火走人了，把管理变革搞成了“企业运动”。 象这样的老板，现实中位数不少，属于典型的“主动进攻、快速放弃”型.
管理变革辅导老师要想在这种企业获得突破，必须在“火”熄灭前，紧抓住高层，让老板靠一边“歇着”，但要适时的报以成果，让他有成功在握的感觉。 第二种、“并肩作战，率先垂范”型
属于这种类型的老板，深刻的认识到管理变革的紧迫性、任务的艰巨性，也经历过质变的痛苦，体会到过程的艰难。
这种老板是管理变革老师为“黄金搭档”。老师提出一种理念，他立即作出深刻的解释，老师推出一份制度，他马上在会上宣导、会后检查。
企业有人提出反对的声音，他会坚定不移的站在管理变革的一方与保守派斗争；当有人指出管理变革中的错误，他会象邓小平一样提出“摸着石头过河”；当管理变革的推动影响到效益和效率时，他会深刻的理解到这是管理变革负出的代价而无怨无悔。 有一家作卫浴产品的企业，企业中的管理人员经常和老师叫板，对新的流程制度故意提出一些不切实际的反对意见。
老板知道，老师出的东西不可能完美，如果这些管理人员整天坐而论道而不去实践，这才是最大的错误；同时，他对老师的系统思维非常认同，也知道执行的重要性。因此，他提出了“把自己当傻子”以避免恶性争论，又提出“行动才是硬道理”、“让制度在实践中修正、补充、完善”的口号……
他带头吹向了管理变革的号角。
六个月过去了，这家企业的计划达成率、品质合格率都达到了百分之九十五以上，真可谓“功德圆满”。
一个改革者能遇到这样的客户，也算是很有“福气”了。
第三种、“各自为政，缺乏参与”型
这种老板有一个特点，企业一天到晚看不到他，因为“忙”：晚忙于应酬、忙于资金、忙于市场、忙于客诉……在“管理变革”的项目之外，仍有新项目上马。 这种情况下，企业的管理人员也是全身心的与老板一起“忙”。管理变革的老师要召集开会，没人；研讨文件，没人；培训员工，也没人……好不容易大家集到一起了，也是“身在曹营心在汉”应付了事。
在这种情况下，管理的“春风”只能“吹拂”在基层，高层管理人员根本不清楚项目的进展、存在的危机、需要协助的内容。
深圳一家电子厂，遇到的就是这种情况。新的流程制度、项目推进计划找老总签名，好不容易找到了，也是“一挥而就”，具体内容连看都不看一眼，更不用说与老师“共商大计”了。
我们曾提出中止项目，但他又不同意——他从内心深处支持管理变革、认同管理变革的思路及操作方法，只是太“忙”了。
主导这样的企业管理变革，老师们要有耐心，但难以有大的突破。
第四种、“思维僵化，顽固保守”型 我们辅导对象，是年营业额在4千万到八个亿之间的企业，老板肯定都是成功人士。
他们对自己的经验很自信，这是很正常的，但如果因此不能接受新思维、新模式，那就成了管理变革的障碍了。
有人要问：既然人家请老师去辅导管理变革，难道排斥新的东西？
在这个世界上，好的观点谁都会接受，并且会经常挂在嘴边，但做到者有几人？
有一家企业，老板经常宣导：履行岗位职责，执行流程制度。但一进车间，就随意指挥，完全“剥夺”了管理人员的管理权；我们让他批文件，他说太复杂了，看不懂，还不如“信口雌黄”过瘾。
这样的老板，是管理变革的头号“绊脚石”。他们理智上，知道管理变革的重要性，但就是改不了自己。
有的老板个人权利欲太盛，有的性格可塑性不强，有的是年纪大了，难以接受新的东西……造成了思维僵化，顽固保守的风格。
在这样的企业中搞管理变革，没有大的冲突是不行了。老师们要顶风航行，但还不能“开翻了船”，如何把握这个“度”，是对自己管理变革的技巧、意志是一大考验。
第五种、“委托代理，漠然置之”型
有的老板市场经验丰富，如何融资，如何避税，如何进行产品定位……很内行，但管理技能欠缺，再加上学历有限，看到文件就头大，听说培训就排斥，你让他认真的学习、领会，真是太难为他们了。
结果，项目组进驻不久，最不适应的是老板。通过和老师的沟通，他也自认为自己没有文化，是个“粗”人。认为管理变革是“文人”的事，自己干不了。 既然认识到“双方的沟”有多深，怎么办？
干脆找一个老板的代理人——总经理或副总与项目组接轨，主持企业的管理变革。
笔者在潮汕地区曾遇到过这样一位老板：在项目推进的过程中，老板极少与老师关于管理变革的沟通(当然其它沟通还是存在的)。
在这样的企业中做管理变革，风险是很大的。
这种老板，虽然不管过程，不理解文化，但不等于不重结果。这种老板也最现实：管理变革中有投资，必要求回报。
这种企业，也是最急于求成的，快出成果，早出成果，出多成果，是确保项目成功、延续的关键。
第六种、“自高自大，自以为师”型
这种老板，学历高，学问大，阅历广，经验丰，悟性强，他们不仅是市场的强者，还是管理的专家。他们之所以请管理变革老师，有以下几种原因：
没空打理自己的企业；多年以来不再学习，思维僵化；对管理管理变革缺乏经验；自己治不了企业的病；自己的劣根性，无法战胜……
这样的企业，往往有不平凡的业绩，甚至是行业的排头兵，这是老板骄傲的资本。但同时，也有许多长期困扰企业的死结，也是老板头痛的根源。
有一家台资企业，是做锌合金配件的，老板理念丰富，口才很好，善于演讲，乐于张扬。讲课时，老师讲一小时，他能发挥两小时，老师的理论有高度，他要与老师“试比高”。没空管理，但喜欢管事，变化无常，越管越乱，结果一出错，管理人员把责任全部推给了老板(管理人员经过长时“探索”，终于找到了逃避责任的最好方法)。
这种企业中，元老多，派别多，矛盾多，关系杂……
泽亚企管经历过几百家企业的管理变革，最头痛的是这种“老牌”企业。
老板绝对支持管理变革，但和老师不配合：立规矩的是他，破规矩的也是他；管理者不信任老板，老板不信任管理者，但谁也离不开谁…… 所以管理变革之初，老师的首要任务是“稳”住老板，再“稳”住管理人员，然后把具体事情抓实、抓死，严防“夜长梦多”；这种企业，管理人员素质高，对老师的要求也更高——要驾驭宝马，需要高超的骑术。
第七种、“生存危机，管理变革救助”型
企业的管理变革是为了发展，也有个别的企业是为了“求命”。
泽亚企管有很多经典的成功案例，那些大幅度提高的订单准交率、计划达成率、品质合格率、成本控制指标等是很多老板们全力追求的。其中有一些面监生存危机的老板朋友们，为了挽救企业，在资金极端困难的情况下，仍不惜重金聘请老师进行管理变革。
这样的企业，尊重老师、依赖老师、听从老师，但另一方面，企业的管理基础非常薄弱，用工条件差，人员流失严重……
这样的企业，老师与其说是管理变革，还不如说是打基础。在服务期间，文案量大、培训任务重，老师们是一手抓管理，一手抓管理变革……虽然辛苦很多，但看到管理一天天好起来，老板笑起来，收益多起来，再苦再累也是值得的。
第八种、“变革当管理，老师当经理”型
笔者主导过一家纺织企业的老板，夫妻两从1998年起家，发展到现在年产值近两亿的产值，可谓是快速发展。之前，他们从来没有接触过管理变革方面的知识，只是靠朋友介绍作管理管理变革的。
在项目开始运作的时候，他们把老师当作他的管理人员一样使用，几乎全盘事物都扔给了老师，经常把“你去把它搞定就行了”的话挂在嘴边，给我的感觉是老师不能“物尽其用”太吃亏的样子，老师根本没办法抽身“管理变革”。
事实上，管理变革的辅导老师与企业的老板、企业管理人员是有根本的区别的。
组织行为学告诉我们，管理变革有自身的规律和程序，与企业内部管理有联系，但有着根本的区别。
老师是管理变革的策划、辅导者(主导)，企业人员是管理变革的主体，是执行者。如果老师在执行、实施上代劳，那么新的标准永远不能被企业消化，项目一结束，老师离开，也等于把标准带走了，企业什么也没有留下，仅有管理变革的记忆。
后来，老师与老板作了充分的沟通，他们终于明白了管理变革的思路、进程、技巧、老师与老板、老师与管理人员之间的关系，才扭转这种局面。 |
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